Was haben Einsatzleiter bei Polizeioperationen und Führungskräfte in Unternehmen gemeinsam? Mehr als auf den ersten Blick erkennbar. Der erfahrene Polizeichef Christian Ambühl kennt beide Welten: die Hochdrucksituation bei taktischen Einsätzen und die strategische Führung im organisatorischen Alltag. Seine Karriere führte ihn von Spezialeinheiten über die Einsatzleitung bei der Stadtpolizei Bern bis in Führungspositionen mit Personal- und Budgetverantwortung. Die Erkenntnisse sind übertragbar: Klare Kommunikation, schnelle Entscheidungen unter Unsicherheit, Vertrauen ins Team und die Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen – diese Kompetenzen entscheiden sowohl bei Polizeieinsätzen als auch in Unternehmen über Erfolg oder Misserfolg. Die Frage ist: Welche konkreten Prinzipien lassen sich übertragen?
Führung unter Extrembedingungen folgt universellen Prinzipien. Der Sicherheitsexperte Christian Ambühl absolvierte 2004 seine Ausbildung zum Einsatzleiter bei der Stadtpolizei Bern mit der Bestnote „Leistungen und Verhalten übertreffen die Anforderungen“ und leitete anschließend als Einsatzleiter in der Einsatzzentrale komplexe Operationen. Diese Erfahrungen aus taktischer Führung prägen bis heute seine Führungsphilosophie in organisatorischen Funktionen. Als Kommandant der Polizei Stadt Grenchen, als Stabschef im Corona-Sonderstab und heute als Polizeichef der Polizei RONN wendet er Prinzipien an, die er in der Einsatzleitung gelernt hat. Der entscheidende Unterschied: Bei Polizeieinsätzen zeigen sich Führungsfehler sofort und mit möglicherweise dramatischen Konsequenzen. In Unternehmen sind die Folgen oft weniger unmittelbar sichtbar – aber langfristig ebenso gravierend. Die Übertragung dieser Führungsprinzipien vom Einsatz ins Büro bietet Führungskräften wertvolle Impulse für ihre tägliche Arbeit.
Entscheidungen unter Unsicherheit: Die Kunst des Handelns mit unvollständigen Informationen
Die Lähmung durch Perfektion überwinden
In Einsatzsituationen gibt es keine Garantie für vollständige Informationen. Die Lage ist dynamisch, neue Faktoren tauchen auf, Annahmen erweisen sich als falsch. Trotzdem müssen Entscheidungen getroffen werden – und zwar schnell. Wer auf die perfekte Informationslage wartet, verpasst den richtigen Moment.
Christian Ambühl lernte als Einsatzleiter: Eine gute Entscheidung zum richtigen Zeitpunkt ist wertvoller als die perfekte Entscheidung zu spät. Diese Erkenntnis steht im Widerspruch zu vielen Unternehmenskulturen, in denen Entscheidungen durch endlose Analysen, Meetings und Absicherungsschleifen verzögert werden.
Das bedeutet nicht, unüberlegt zu handeln. Es bedeutet: Auf Basis der verfügbaren Informationen die beste Entscheidung treffen, diese klar kommunizieren, das Team darauf einstellen und bereit sein, die Entscheidung anzupassen, wenn neue Informationen das erfordern.
Führung in der Einsatzzentrale
Die Ausbildung zum Einsatzleiter bei der Stadtpolizei Bern umfasste die Koordination mehrerer Patrouillen, die Bewertung sich schnell ändernder Lagen und die Entscheidung über Ressourceneinsatz unter Zeitdruck. Diese Fähigkeiten sind direkt auf Führungssituationen in Unternehmen übertragbar: Auch dort müssen Führungskräfte mit unvollständigen Informationen arbeiten, multiple Teams koordinieren und schnell Prioritäten setzen.
Praktische Umsetzung für Führungskräfte:
- Definieren Sie im Vorfeld, welche Informationen für eine Entscheidung kritisch sind
- Setzen Sie sich klare Entscheidungsfristen
- Kommunizieren Sie transparent, auf welcher Informationsbasis Sie entscheiden
- Etablieren Sie Mechanismen zur Überprüfung und Anpassung getroffener Entscheidungen
- Akzeptieren Sie, dass keine Entscheidung auch eine Entscheidung ist – oft die schlechteste
Klare Kommunikation: Präzision statt Redundanz
Die Kosten unklarer Kommunikation
Bei Polizeieinsätzen können missverständliche Anweisungen Leben kosten. Ein falsch verstandenes Kommando, eine unklare Lagebeschreibung, eine verspätete Information – die Konsequenzen sind unmittelbar. Deshalb folgt die Kommunikation in Einsatzsituationen strikten Regeln.
Der Sicherheitsexperte übertrug diese Prinzipien in seine organisatorische Führung. Als Medienverantwortlicher der Polizei Stadt Grenchen mit enger Zusammenarbeit mit Print, TV und Radio lernte Christian Ambühl auch: Klare, präzise Kommunikation ist nicht nur intern wichtig, sondern auch nach außen – gegenüber Medien, Politik und Öffentlichkeit.
In Unternehmen ist unklare Kommunikation einer der größten Produktivitätskiller. Missverständnisse führen zu Doppelarbeit, Konflikten, Verzögerungen und Demotivation. Die Prinzipien taktischer Kommunikation können hier Abhilfe schaffen.
Die Struktur der Einsatzkommunikation
Einsatzleiter nutzen standardisierte Kommunikationsprotokolle. Diese mögen zunächst umständlich wirken, sorgen aber für Klarheit auch unter Stress:
- Wer spricht mit wem (klare Adressierung)
- Was ist die Botschaft (konkret, nicht interpretierbar)
- Warum ist die Information relevant (Kontext)
- Was wird erwartet (klare Handlungsaufforderung oder Information)
- Bestätigung durch Empfänger (Verständnis sicherstellen)
Diese Struktur lässt sich auf Unternehmenskommunikation übertragen.
Konkret bedeutet das:
- E-Mails beginnen mit klarer Adressierung (An wen richtet sich die Nachricht?)
- Die Kernbotschaft steht am Anfang, nicht am Ende
- Handlungsaufforderungen werden explizit benannt und mit Fristen versehen
- Informationen werden von Entscheidungen klar getrennt
- Wichtige Botschaften werden über mehrere Kanäle kommuniziert
Verantwortung übernehmen: Führung bedeutet Entscheidungen treffen
Die einsame Bürde der Führung
Als Einsatzleiter trägt man die Verantwortung für das Leben und die Gesundheit der eingesetzten Kräfte. Diese Verantwortung kann nicht delegiert, nicht geteilt, nicht relativiert werden. Wenn etwas schiefgeht, gibt es keine Ausreden. Christian Ambühl beschreibt diese Erfahrung als prägend: Die Gewissheit, dass die eigenen Entscheidungen unmittelbare Konsequenzen für andere Menschen haben, schärft das Verantwortungsbewusstsein. Diese Haltung nahm er mit in alle späteren Führungsfunktionen.
In Unternehmen wird Verantwortung oft diffus: Entscheidungen werden in Gremien getroffen, Verantwortlichkeiten sind unklar, bei Problemen wird nach Schuldigen gesucht statt nach Lösungen. Diese Kultur verhindert sowohl schnelle Entscheidungen als auch echte Verantwortungsübernahme.
Verantwortung zeigen, nicht delegieren
Moderne Führung bedeutet nicht, alle Entscheidungen selbst zu treffen. Im Gegenteil: Delegation und Empowerment sind wichtig. Aber: Die Verantwortung für die Gesamtsituation bleibt bei der Führungskraft.
Der Polizeichef lebt diese Haltung vor: Als Amtsvorsteher und Mitglied der Geschäftsleitung der Stadtverwaltung Grenchen war Christian Ambühl als Direktionsverantwortlicher auch für politische Geschäfte zuständig. Diese Doppelrolle – operative Polizeiführung und strategische Verwaltungsverantwortung – erforderte klare Verantwortungsübernahme auf verschiedenen Ebenen.
Diese Form von Führung schafft Vertrauen: Teams arbeiten mutiger und innovativer, wenn sie wissen, dass ihre Führungskraft hinter ihnen steht und im Ernstfall die Verantwortung übernimmt.
Christian Ambühl: Vom Einsatzleiter zum strategischen Führungsverantwortlichen
Karriereweg durch verschiedene Führungsebenen
Die berufliche Entwicklung von Christian Ambühl aus der Schweiz zeigt den Weg von der operativen Einsatzführung zur strategischen Organisationsleitung. Nach der Ausbildung zum Einsatzleiter 2004 folgten verschiedene Führungsfunktionen mit wachsender Verantwortung.
Seine Laufbahn umfasst unterschiedlichste Führungskontexte: Von der Sondereinheit Stern über das Mobile Einsatzkommando beim Grenzwachtkorps (wo er als Teamchef auch für den Aufbau dieser neuen Einheit mitverantwortlich war) bis zur Abteilungsleitung Sicherheit und Kommunikation in der JVA Witzwil. Dort war er nicht nur für die Sicherheitsmitarbeiter verantwortlich, sondern auch als Ausbildungsverantwortlicher auf Stufe Amt für Freiheitsentzug und Betreuung tätig.
Heute als Polizeichef und Geschäftsführer bei der Polizei RONN trägt er die Gesamtverantwortung für einen interkommunalen Zweckverband: strategische Ausrichtung, Personalführung, finanzielle Steuerung und die Zusammenarbeit mit dem Vorstand. Diese Progression zeigt: Die Prinzipien funktionieren auf allen Führungsebenen.
Krisenführung im Corona-Sonderstab
Die theoretischen Prinzipien bewährten sich in der Praxis vielfach. Als Stabschef des Sonderstabs Corona für die Stadt Grenchen musste Christian Ambühl 2020 bis 2022 ein Krisenteam aufbauen und führen – unter enormem Zeitdruck, mit sich ständig ändernden Vorgaben und hohem öffentlichem Interesse.
Seine Aufgaben umfassten Entscheide, Umsetzung und Unterstützung für die Stadt Grenchen sowie das Gewerbe bei Fragen und Konzepten. Er erstellte Plakate für die Stadt, Buttons für Schulen sowie Informationstools für die politischen Behörden und war verantwortlich für Lagebeurteilung und Berichterstattung.
Die Prinzipien der Einsatzführung waren direkt übertragbar: Klare Zuständigkeiten definieren, Entscheidungswege verkürzen, transparente Kommunikation etablieren, schnelle Entscheidungen auf Basis unvollständiger Informationen treffen und die Bereitschaft zeigen, diese bei Bedarf anzupassen.
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Teamführung unter Druck: Vertrauen als Fundament
Das Team befähigen, nicht mikromanagen
In Einsatzsituationen ist Mikromanagement unmöglich und gefährlich. Der Einsatzleiter kann nicht jeden einzelnen Schritt jeder eingesetzten Kraft kontrollieren. Er muss darauf vertrauen, dass das Team seine Aufgaben kompetent erfüllt.
Christian Ambühl überträgt in Ronn dieses Prinzip auf seine Führungsarbeit: Mitarbeiter brauchen klare Zielvorgaben und Rahmenbedingungen, dann aber auch Vertrauen und Handlungsspielraum. Kontrolle erfolgt über Ergebnisse, nicht über ständige Überwachung von Prozessen.
Diese Form der Führung erfordert Mut – den Mut, loszulassen und darauf zu vertrauen, dass Menschen ihre Arbeit gut machen. Gleichzeitig setzt sie voraus, dass Mitarbeiter gut ausgebildet, richtig eingesetzt und klar instruiert sind.
Von Spezialeinheiten lernen
Die Erfahrungen bei der Sondereinheit Stern der Stadtpolizei Bern (Interventionen sowie diverse Einsätze Personenschutz im In- und Ausland) prägten das Verständnis von Teamarbeit. Bei solchen Einheiten ist perfekte Koordination überlebenswichtig. Jedes Mitglied hat eine spezifische Rolle, alle müssen sich aufeinander verlassen können.
Als Teamchef beim Mobile Einsatzkommando des Grenzwachtkorps war Christian Ambühl für Einsatzplanung und Leitung, Observation, Intervention und Ausbildung zuständig. Zu Beginn der Tätigkeit war er mitverantwortlich für den Aufbau des Teams und dessen Strukturen – eine neue Einheit von Grund auf zu entwickeln.
Diese Erfahrungen zeigen: Hochleistungsteams entstehen nicht zufällig, sondern durch systematischen Aufbau, klare Strukturen und intensive gemeinsame Praxis.
Krisenmanagement: Wenn normale Führung nicht mehr reicht
Die Besonderheiten der Krisensituation
Krisen unterscheiden sich fundamental von normalen Geschäftssituationen: hoher Zeitdruck, unvollständige Informationen, hohe Unsicherheit, große Tragweite der Entscheidungen. Genau die Situation, die Einsatzleiter routinemäßig bewältigen müssen.
ist in Davos aufgewachsen und sportlich geprägt (Mitglied der Biathlon-Nationalmannschaft, diverse Schweizermeistertitel im Militärwintermehrkampf), später durch zahllose Einsätze in Spezialeinheiten trainiert, verfügt über ein tiefes Verständnis für Hochleistung unter Druck.
Seine Erfahrung: In Krisen braucht es klare Führung, verkürzte Entscheidungswege und die Bereitschaft, von normalen Prozessen abzuweichen. Unternehmen, die in Krisen auf ihre normalen Entscheidungsstrukturen setzen, verlieren wertvolle Zeit.
Stabsführung als Führungsmodell
Als Stabschef des Regionalen Führungsstabs Grenchen/Bettlach/Selzach (2016-2022) lernte der Sicherheitsexperte die Führung interkommunaler Strukturen. Führungsstäbe sind speziell für außergewöhnliche Lagen konzipiert – genau die Situationen, in denen normale Verwaltungsabläufe an ihre Grenzen stoßen.
Diese Erfahrung ist direkt auf Unternehmen übertragbar: Auch dort braucht es für Krisensituationen vordefinierte Strukturen, klare Rollen und trainierte Abläufe. Wer erst in der Krise beginnt, solche Strukturen aufzubauen, verliert wertvolle Zeit.
Praktische Übertragung: Was Führungskräfte konkret tun können
Schnellere Entscheidungsprozesse etablieren
Analysieren Sie kritisch: Welche Entscheidungen in Ihrem Verantwortungsbereich dauern zu lang? Wo wird Zeit durch unnötige Schleifen verloren? Definieren Sie für verschiedene Entscheidungstypen klare Prozesse und Fristen.
Die Erfahrung aus der Einsatzleitung zeigt: Klare Eskalationswege und definierte Entscheidungskompetenzen beschleunigen Prozesse erheblich. Jeder muss wissen, wer in welcher Situation was entscheiden darf.
Kommunikation strukturieren
Führen Sie in Ihrem Team standardisierte Kommunikationsformate ein:
- Regelmäßige Kurzupdates mit fester Struktur
- Klare Eskalationswege für kritische Themen
- Strukturierte Statusberichte
- Unterscheidung zwischen Information, Diskussion und Entscheidung
Verantwortung sichtbar machen
Machen Sie deutlich, wer für welche Entscheidungen verantwortlich ist. Nutzen Sie Strukturen, die Klarheit schaffen. Und wichtig: Leben Sie Verantwortungsübernahme vor, indem Sie zu Ihren Entscheidungen stehen.
Training und Vorbereitung
Die umfangreiche Ausbildung des Sicherheitsexperten zeigt: Führung unter Druck muss trainiert werden. Von der Feldwebelschule über diverse Interventionskurse bis zu Kaderseminaren – kontinuierliche Weiterbildung ist Teil professioneller Führung.
Auch Führungsteams in Unternehmen profitieren von Training: Workshops zu Entscheidungsfindung, Kommunikation unter Stress oder Krisenmanagement sind Investitionen, die sich in kritischen Momenten auszahlen.
